Ni los escenarios anteriores, ni mucho menos la presencia mediática de un presidente latinoamericano, demeritaron la energía de Cemex para decidir invertir en Indonesia creando una empresa de grandes dimensiones con altos niveles de empleo. Contra todo pronóstico, Cemex recibió una buena aceptación y aliento para continuar sus planes de expansión en la zona y de diversificación de los mercados. En los siguientes años (1999-2002), la visión de negocio los llevó a otros países asiáticos como Tailandia y Filipinas, donde encontrarían mercados más fuertes en el consumo de cemento, tanto para cubrir el mercado local, como el de exportación en la región.

Con la decisión de ir adquiriendo compañías cementeras en esos países, los tiempos y distancias a cubrir para la entrega de su producto serían mucho más cortos, y por tanto, más económicos que aquellos provenientes de plantas en América o Europa. Para esto, Cemex encontró en la región infraestructura suficiente, capaz de agilizar cualquier embarque, e instaló centros de distribución estratégicos, en los que utilizaron como medio la vía marítima (Indonesia y Filipinas son archipiélagos), por tanto, la infraestructura portuaria es esencial para el proceso de distribución y transporte.

El siguiente cuadro indica las terminales marítimas y los centros de distribución en la región.

Fuente: Cemex 2005

Con la ubicación de nuevas plantas en Tailandia y Filipinas, Cemex se planteó cómo podía llegar a sus nuevos clientes potenciales, los cuales, parecían estar fuera de esas fronteras (China, Japón, Corea del Sur). Al ser un mercado relativamente nuevo, tanto en costumbres como en cultura, pero con una eficiente estrategia de adaptación a sus formas de organización, la compañía formuló una nueva estrategia para contrarrestar distintos tipos de riesgos de orden comercial que pudieran afectar el flujo de su capital.

La compañía también debió considerar otros riesgos, como aquellos de tipo natural que afectan a la región cada año: tifones, terremotos y maremotos, los cuales pudieran afectar la producción, así como problemas en los canales de distribución por la región (en 2004 Asia se vio afectada por un tsunami). Adicionales a éstos, la empresa tuvo que enfrentar riesgos de tipo técnico, como el de escasa mano de obra calificada, limitando el trabajo continuo. Ejemplo de ello resultaba el retraso en la llegada del personal calificado ante la eventual descompostura de una máquina y el alto costo de sus servicios.

Con la exportación de cemento, Cemex podía llegar a mercados potenciales como China, Taiwán, Corea del Sur o Japón, los cuales consideró como estratégicos, más atractivos y con clientes de mayor nivel adquisitivo sin problemas de liquidez. De esta forma, la firma fortaleció su trabajo en plantas manufactureras de alto nivel tecnológico, pero, al mismo tiempo, que cumplieran con requerimientos ecológicos y que respetaran el ambiente. En este punto, la empresa trabajaba para reducir emisiones de CO2, así como para disminuir el desperdicio de materias primas y el mal uso de energía, con lo que atendía a los requerimientos de los gobiernos en materia ecológica