Parte considerable de la expansión del sector de comida rápida se debió en gran medida al crecimiento de los mercados de orden nacional perfilados al crecimiento internacional. De acuerdo con la Asociación Nacional de Restaurantes (NRA, por sus siglas en inglés), las ventas de servicios de alimentos alcanzaron los 320 mil millones de dólares por los aproximadamente 500,000 restaurantes y otros distribuidores de comida, que constituían en 1997 la industria estadounidense de restaurantes. La NRA estimó que las ventas del segmento de comida rápida de la industria de servicios de alimentos creció 5.2 por ciento y alcanzó los 104 mil millones de dólares, más que los 98 mil millones de dólares de 1996. Esto constituyó el cuarto año consecutivo en que las ventas de comida rápida igualaban o excedían a las ventas de los restaurantes con servicio completo, que en 1997 crecieron 4.1 por ciento y alcanzaron 104 mil millones de dólares. El crecimiento en las ventas de comida rápida reflejaba el cambio gradual en la industria de los restaurantes, en la que los establecimientos regulares operados de manera independiente, estaban dominados por las cadenas de restaurantes de comida rápida. En 1997, la industria restaurantera creció en Estados Unidos aproximadamente un 4.2 por ciento. Otros factores que se consideraban para determinar el crecimiento de la industria eran, entre los más importantes: de orden geográfico, demográfico, político, económico, social, cultural y riesgos inminentes relacionados con los mercados a nivel internacional. Los objetivos centrales se enfocaban al logro de los objetivos corporativos: altos niveles de ganancia y crecimiento, lo que hacía que dicha industria favoreciera a este sector con múltiples oportunidades, superando sus estrategias previstas en el orden nacional y expandiéndose rápidamente.

La sólida posición de KFC en el negocio de la comida rápida, la colocó como una de las 10 cadenas más prominentes. Para el año 2000, aprovechando su expansión a nivel internacional, gran parte de sus operaciones, más del 50%, se encontraban fuera de Estados Unidos. La mayor parte del crecimiento internacional de KFC se debió a las franquicias, aunque algunos restaurantes se dieron en concesión a operadores, o se manejaron con un socio local. El crecimiento mediante franquicias fue una estrategia importante para penetrar los mercados internacionales, porque las franquicias pertenecían y eran operadas por empresarios que entendían la lengua, la cultura y las costumbres, así como la ley los mercados financieros y las características de marketing locales. Las franquicias fueron de particular importancia para el crecimiento hacia países más pequeños como República Dominicana, Canadá, Bermuda y Surinam, que sólo podían dar cabida a un restaurante pues los costos de operación de un restaurante propiedad de la compañía en estos mercados más pequeños eran muy altos. En 1997, de los 5,117 restaurantes de KFC ubicados fuera de Estados Unidos, 68 por ciento eran franquicias, mientras que 22 por ciento eran propiedad de la empresa y 10 por ciento eran restaurantes en concesión o alianzas estratégicas. En mercados como Japón, China y México, hubo un énfasis más marcado en la construcción de restaurantes propiedad de la compañía. Coordinando la compra, el reclutamiento, la capacitación, el financiamiento y la publicidad, KFC pudo distribuir sus costos fijos entre un gran número de restaurantes y negociar precios más bajos por productos y servicios. En consecuencia, KFC también controló mejor la calidad de sus productos y su servicio. El hecho radica totalmente en elegir el potencial de su desarrollo, por ejemplo: Mc Donald’s siguió la estrategia desarrollada por KFC, por haber sido el primero en actuar, respecto a la elección de la estrategia de expansión a nivel internacional, manteniendo aún su presencia en diversos países.